Драги читатели, клиенти и партньори,

Чрез тази статия искам да разкрия лична гледната точка, относно смисъла, ползите и значението на програмите за изграждане на екипност в България. Желанието ми е да представя на по-широка аудитория практически наблюдения свързани с темата.

Пиша тези редове, като човек, чиято работа в последните 15 години е свързана с тази модерна дума "Тиймбилдиннг".

Има ли разлика в степента на полезно действие при различните формати за изграждане на екипност и до колко приключенския стил, съчетан с "екстремна среда", може да носи ползи за участниците. Търсенето на отговор на тези въпроси, пречупих през призмата на житейските ситуации и работата ми по проектирането и реализацията на приключенски, тимбилдинг програми в клуб Еделвайс.

В тази статия може да прочетете за:

• Проблемът с персонала

• Как работят програмите за изграждане на екипност

• За и против "eкстремната среда"

• Лидерите, управителите и екстремната среда

• Скритите ефекти на приключенския тимблидлдинг

• Мотивацията в трудните моменти

• Подкрепата на човека до теб

• Създаването на тимбилдинг програмите

• Различните националности и упражненията за изграждане на екипност

• Нивото на сигурност при проектиране на фирмени събития

ДОБРИЯТ ЕКИП:

Един зимен ден вървях през снежните пътеки на Рила и размишлявах на ум, какъв е тимбилдинг продуктът, който ще се приема най-добре от нашите клиенти. Преди да си отговоря на този въпрос, може би трябваше да формулирам за себе си каква е целта на нашите програми.

Според мен „добрият екип” извършва максимален обем от работа с минимални усилия. Ако онагледим казаното с математико-физически модел, то голяма работна амплитуда в дадена система се постига, когато всички нейни елементи трептят с еднаква или кратна честота. Това определение за "резонанса" го помня от Техническия Университет...

Казано на по-обикновен език, ако има няколко гребци в лодката и всички гребат в такт и с еднакво темпо, то лодката ще се движи лесно в желаната от екипажа посока. Ако някой от гребците „полага усилия”, но не е в синхрон с останалите /или капитана не знае, къде точно е пътя/, то лодката и хората в нея, няма да стигнат лесно до заветната цел.

Ако използваме психологическия модел на даден екип от хора, който разделя взаимоотношенията на работни и емоционални, то в напасването и синхронизирането на емоционалните нива, според мен се крие пътят към постигането на добро екипно взаимодействие.

Странно защо тези мисли ме спохождаха в планината и в моя почивен ден. Те бяха породени, не от някоя дебела книга, а от разговора с моите спътници. Нашата неделя се очертаваше да премине в катерене по ледовете на рилска Скакавица. Застанали под замръзналия водопад, ние знаехме, че тази цел е лесно постижима, защото бяхме проверили, дали заедно можем да изкачваме върховете в много по трудни условия от тези, които ни предстояха...

ПРОБЛЕМЪТ С ПЕРСОНАЛА:

Парите са малко, директорите са лоши или работниците са мързеливи и некадърни? Бил съм и от двете страни на барикадата във служебните взаимоотношения, но докато не се сблъсках реално с управлението на човешкия ресурс, не си представях, че проблемът с персонала оказва силно влияние върху крайния фирмен продукт.

Първата по-голяма фирма, в която работех през 1997 година бе от телевизионния бранш. Преди това бях волен инструктор по алпинизъм, но наближаващата ми сватба, подтикна "детето" да си търси сериозна работа... Така попаднах в телевизията, където всички мои колеги, обвиняваха управлението в ниските заплати и нерешените служебни проблеми. За да не потъна в това блато и за да изкарвам така необходимите пари за семейството, заедно с моя настоящ бизнес партньор и приятел Георги Андонов, направихме малка фирма за хидро и топлоизолации на труднодостъпни места. Докато сами вършехме работата, всичко вървеше добре. Увеличените поръчки ни подтикнаха да сформираме малка бригада от алпинисти – строители и така започнаха непознатите проблеми за нас. Вместо да търся нови обекти, голяма част от времето минаваше в разправии с нашите хора, относно качеството на работа, отношението към клиентите и разхищението на материалите. Същевременно едни напускаха, други идваха, а новите бяха неопитни... Този процес водеше до естествено намаляване на парите, които печелехме.

През 2004 година от нашите услуги на труднодостъпни места се възползва фирма, която искаше да създадем въжен елемент за обучителна програма, през която да мине целия и персонал. Така събрахме хората, с които заедно изкачвахме планините и преориентирахме посоката на нашата работа.

Години по-късно, смея да кажа, че сме създали продукт, който е търсен, не само поради своята атрактивност, но и поради реалните ползи за клиентите. Разработили сме тимбилдинг програми, чийто успех се дължи на всички колеги, с които работим... Дължи се на хората, на чийто характер и качества се бях доверил в премеждията си по планините, реките и пещерите на България.

КАК РАБОТЯТ ПРОГРАМИТЕ ЗА ИЗГРАЖДАНЕ НА ЕКИПНОСТ:

Споделям становището, че изграждането на екипност не е еднократен акт, а продължителен процес. Този процес, според мен, преди всичко зависи от стила на управление на дадена фирма и от ценностната система, и личните качества на нейните ръководители.

Програмите, които ние наричаме „тимбилдинг” и продаваме на своите клиенти всъщност са катализатори на общия процес по изграждането на екипност в дадена компания. Чрез тях ние се стремим да синхронизираме емоционалните взаимоотношения в дадена група от хора. Доколко този „катализатор” ще работи добре зависи от напасването на правилната форма за реализация на събитието върху даден екип.

ПЪРВИЯТ ТИЙМБИЛДИНГ

Моят първи истински тимбилдинг /без да знам, че съм присъствал на такова събитие/ бе в периода 1988 - 1990 години. Тогава изпълнявах длъжността мерач на танк от 42 полк на трета българска армия. Нашият „тимбилдинг” инструктор бе старшината Петров. Любимото негово и наше упражнение за сплотяване на ротата бе тичане с противогаз около казармата. В тази работна среда ние младите войници бяхме подбрани по един, единствен критерий – височина под 172 сантиметра.

Хората, с които трябваше да си сътруднича и живея през това време, представляваха широк спектър на социалната среда и шарена палитра от чешити с трудни характери. Взаимоотношенията ни преминаха през различни етапи. В един от тях, мой съказарменик реши, че ще раздава справедливост и една нощ, около 3 часа, влезе със зареден автомат в жилищната стая на полигона. Под дулото на Калашника, целия личен състав направил няколко серии от обличане,  лицеви опори, тичане на място и събличане. По същото време аз и един мой приятел стърчахме на пост, близо до въпросния полигон и пазехме някой да не открадне танк... След драмата в стаята на полигона, "изперкалия" войник дойде с "пленници" до нашия пост. Не знаех, какво точно е накарало човекът да постъпва така, но шансът да му се "разхлопа още дъската" и да започне да стреля бяха големи.

Когато "въоръженият и невинните" се приближиха, с моят партньор от съседния пост се престорихме, че нищо необичайно не се случва. Дори предложихме да приемем "пленниците" и да ги пазим, докато той доведе нови... Чрез разговора, в който ние привидно бяхме взели страната на "похитителя", някак си успяхме да успокоим топката и без сила да вземем оръжието на въпросния войник.

В последствие преките ни началници потулиха случая, за да спестят собствените си наказания, а на ротата ни се наложи да изкараме още една година съвместно с нашия "кандидат терорист". Многото учения, които провеждахме, като част от трета бойна армия, някак си тушираха създалото се напрежение и дори станахме добри познати с човекът, който бе решил да търси обществено възмездие поради "нещастна любов".

Години по-късно научих, че изграждането на добър екип преминава през няколко фази, втората от които се характеризира с изострени противоречия и конфликти между хората в групата. Тази фаза мисля, че е доста важно да бъде бързо преодоляна, защото тя може да донесе много негативни последици. В този контекст, програмите за изграждане на екипност са добър инструмент.

ЗА И ПРОТИВ „ЕКСТРЕМНАТА СРЕДА”:

Какъв е ефектът на програмите, в които са включени елементи на екстремни спортове? През последните години в България се наблюдава засилен интерес към приключенските форми за изграждане на екипност. От друга страна, отделни кръгове в психоложките среди смятат, че тези програми са по скоро атракция, отколкото тиймбилдинг и че елементите на екстремните спортове не носят реален принос към изграждането на екипните критерии. Истината по този въпрос според мен не е еднозначна и може да се потърси в самото възникване на „тиймбилдинга”, като форма на обучение.

Според наши руски колеги, програмите за създаване на екипност се появяват в бизнес-средата малко след виетнамската война. Те са взаимствани от методи за обучение на военни части от САЩ и Великобритания. Ако на гражданите от родината на КГБ може да се вярва, това означава, че в самия си зародиш тимбилдингът е бил екстремна форма на обучение, реализиран в екстремна среда, за постигане на екстремна цел!

Работната обстановка и конкурентните взаимоотношения в настоящата икономическа реалност за съжаление често се доближават до белезите на военната среда. Поради тази причина смятам, че вмъкването на елементи от екстремните спортове в тимбилдинг програмите е добър симулатор на заобикалящата ни действителност. Дали тези елементи обаче ще работят за изграждането на определени екипни критерии, или ще са адреналиново забавление, зависи от проектирането и изпълнението на дадено упражнение. В тази тънкост се крие силата или провалът на приключенските програми...

Първият случай, който ми даде надежда, че това, което правим има реална полза за клиентите бе група, в която присъстваше дама на достолепна възраст със сравнително високо тегло. По принцип приключенски ни програми са набедени, че не са за широк кръг от хора, но това могат да го кажат само тези, които не са запознати с детайлите на нашите продукти.

Една от зоните в програмата, изискваше отборът да се измъкне от пещера с катерене през скален праг. Всички участници трябваше да се движат едновременно, обвързани с алпийско въже. Никой не можеше да мърда без да се движи и партньорът му. Когато дойде ред на въпросната дама, тя въобще не вярваше, че може да се изкачи „горе” заедно с останалите. Жената бе на прага да се откаже. Въжената система, която бяхме конструирали обаче даваше възможност на съотборниците да помогнат на „изпаднал в беда”. Те се възползваха от тази опция и с общи усилия изкатериха достолепната дама до „горната земя”. Жената, чието ежедневие преминаваше пред счетоводните документи и грижите за семейството, не можеше да повярва, че е направила нещо, което на пръв поглед изглеждаше невъзможно за нея. Тази малка, но обща победа, мотивира силно гостуващия ни екип и най-вече въпросната госпожа. Малко по-късно в програмата тя единствена даде вярно решение на логическа задача и откри пътя на отбора към финала. В така създалите се обстоятелства всички от екипа разбраха, че са зависими един от друг и че индивидуалните качества на всеки участник, могат да бъдат от полза в постигането на крайната цел.
Този процес е описан в литературата като „обучение чрез преживяване” и е една от силните страни на приключенските програми.

Противниците на екстремната среда изтъкват, че трудността на упражненията и обстановката може да се окаже непреодолима бариера за част от хората. Този факт влияе негативно на "неуспелите" и на групата, като цяло. Съгласен съм с това твърдение и поради тази причина ние винаги въвеждаме алтернативни елементи и нива на трудност, които да са по силите на всеки участник...

Друг коментиран момент за "екстремната среда" е положението на "директора". Как би се чувствал "началника", ако някой "се катери" по-добре от него? В този контекст мисля, че добрия управител би наблегнал, не на собствените двигателни умения, а на правилното разпределение на ролите в една мисия. Ако целта изисква "катерене", на върха на копието ще бъде най-добрия "катерач" от екипа. Ако целта е спускане в "тъмното", инициативата ще бъде поверена на най-добрия "пещерняк" в групата. Така по никакъв начин не се нарушава "авторитетът" на мениджъра, а се утвърждава позицията на управлението.

ЛИДЕРИТЕ, УПРАВИТЕЛИТЕ И ЕКСТРЕМНАТА СРЕДА

Симулирането на "трудни обстоятелства" в една тимбилдинг програма е много добър инструмент за утвърждаването на "Истинския лидер". Човекът, който има харизма и може да поведе хората след себе си, е такъв във всяка една житейска ситуация. Тези, които са неуверени, които не могат да покажат искрено и естествено своята позиция пред останалите и страдат от комплекса на "общественото мнение", според мен трудно могат да бъдат истински лидери.

При участие в приключенска тимблидниг програма, управителят на даден екип е полезно да заеме умишлено пасивна позиция в част от случаите. Така той ще даде възможност на останалите да проявят собствена инициатива. Същевременно управителят ще има време да наблюдава колегите, не само как се справят с отделните задачи, но и кой каква групова роля заема в среда, различна от служебното ежедневие.

За първи път "пасивното" поведение на управителя, ми направи впечатление в една доста екстремна програма с родна телекомуникационна компания. Заданието бе високо ниво на логика, адреналин и трудност. Преследвахме работа под стрес и напрежение при зададен интервал от време. В по-лесните упражнения, ръководителят на групата почти не се забелязваше. Когато дойде най-сложната и противоречива ситуация, екипът бе поведен от своя ръководител, който по профил съвпадаше и с "лидера" на групата.

СКРИТИТЕ ЕФЕКТИ НА ПРИКЛЮЧЕНСКИЯ ТИМБИЛДИНГ:

„Ако искаш да разбереш, какъв е човекът до теб, заведи го в планината и там ще откриеш дали той е твой истински приятел”.

Тази мисъл на руския поет и певец Владимир Висоцки много добре описва същността на приключенските тимбилдинг програми.

Екстремната среда оголва човешкия характер и всеки лесно може да прецени качествата на партньора до себе си. Подобни събития са верен психологически тест за всеки. При тях „интервюирания” трудно може да заблуди хората, които го наблюдават.

След като получих дипломата си за инженер по комуникационна техника, баща ми реши че „детето” трябва да има сериозна работа и ми помогна да кандидатствам в отдел „техническо разузнаване” на „системата”.Под „системата” просветените разбираха министерството на вътрешните работи.

След двете години казарма, нямах никакво намерение да ставам отново човек с пагон, но заради баща ми реших да премина през изпитната комисия. Моят татко, който по онова време очакваше да става вече и дядо, никога не е бил военен, милиционер или нещо подобно. В МВР той виждаше сигурна работа и сигурен доход за сина си. Аз не виждах нищо подобно, но изпитите не знам защо представляваха интерес за мен. Преодолях без проблем всичките нива на тестове и медицински изследвания. Последното препятствие бе разговор с психолога... Първият въпрос бе: „Вие защо кандидатствате в системата?” Отговорих: „Госпожо вие да не си мислите, че е от любов към Родината?”. Жената срещу мен ме погледна учудено и ме попита наистина ли смятам да отговоря така на въпроса... Разговорът ни продължи във взаимно изследване. Психоложката се чудеше защо съм се напъвал на всички изпитни нива, за да се отказвам на финала. Аз пък с интерес наблюдавах техниките, които тя ми прилага, за да разбере какво се крие в главата ми.

Този епизод от живота, разиграл се през 1998 година ми показа, че понякога интервюираният разбира, какво го питат в психологическите тестове и въпреки всички капани, той може да заблуди журито. В тимбилдинг програмите, където реално се пресъздават екстремни ситуации, този вид заблуда е по-трудно изпълним. Същевременно участниците дори и не разбират, че са подложени на тест, в който едно от журитата са техните колеги...

МОТИВАЦИЯТА В ЕКСТРЕМНАТА СРЕДА

Популярния мотив за работа е възнаграждението. Съществува обаче и друг вид мотивация, с която съм се срещал при екстремните спортове. Тя се крие в човешкото удовлетворение при справянето с невъзможните на пръв поглед задачи и признанието, което получаваш от хората около теб. Създаването на подобен вид мотивация лесно може да се симулира в приключенския тимбилдинг, където „елементът на оцеляването” те кара да постигнеш целта. В реален, работен план икономическата криза създава силен мотив за търсене на нови пътища и преодоляване на невъзможни прегради за „изкарване на насъщния”.

За първи път се сблъсках с мотивация породена от оцеляването в ученическа възраст. С приятелите от блока в Люлин решихме да влезнем в една необлагородена пещера в Стара планина. Нямах никаква представа от спелеология и специално оборудване, но знаех, че трябва на всяка цена да се спуснем с въже през 15 метров отвес, за да видим какво има в края на пещерата. Купихме конопено въже от сергиите на пазара и в стил „Синьо лято” слязохме в бездната през малък подземен водопад. „Синьо лято” по онова време бе популярен телевизионен сериал за юноши, в който главния герой спускаше с въже през кръста, своите партньори през стръмна скала в морето...
Нашето слизане в пещерата, по щастлива случайност премина без инциденти. Проблемът дойде при обратния път към светлото. Въжето в отвеса се разтегна и се озова под ледената струя на подземен водопад. По предварително направените възли се оказа, че няма лесно изкачване. В тази ситуация разбрах, защо местните хора са нарекли пещерата „Дяволската дупка”. Аз бях най-големия по възраст, идеята за пещерата бе моя и на мен се падаше честа да изведа приятелите ми от това ужасно място. Въпреки, че бях осми клас, не можех да правя и едно набиране на лоста, а камо ли да се изкатеря на ръце по 15 метрово конопено въже. Никой от родителите ни не знаеше къде сме и шансът да ни намерят и окажат помощ от вън бе почти равен на нула. При такова положение, след четири неуспешни опита, треперене от страх и риск да се размажа в небитието, някак си излязох... Викнах помощ от близкото село и чрез дървени стълби на бял свят изпълзяхме всички.

Положителните поуки от това преминало за щастие без инциденти изпитание бяха, че човек е способен да постигне много неща, особено когато няма други алтернативи. Тоест мотивацията се гради бързо и ефективно в кризисни ситуации...

Друг интересен по-следващ ефект на случилото се бе, че с хората, които тогава бяхме заедно в тази екстремна обстановка, останахме близки приятели и се срещаме дори и днес, когато всеки е поел по своя житейски път...

Двадесет и пет години след тези събития мотивът за достигане на целта ми изигра лоша шега. През 2008 година се намирах в подножието хималайски връх, за който дълго бях мечтал. Когато започна изкачването разбрах, че ми е абсолютно безразлично дали ще стигна върха или не. В този момент, по скоро исках да съм при децата ми в България, отколкото да развявам знамето над Хималаите. Моята първоначална мотивация обаче бе заразила приятелите ми, които достигнаха върха вместо мен...

ПОДКРЕПАТА НА ЧОВЕКА ДО ТЕБ.

Една от добрите страни на приключенските програми за изграждане на екипност е, че се създават условия на взаимно подпомагане. В стандартните тимбилдинг игри необходимостта от реална помощ не винаги се случва или оценява. Този елемент на програмата е особено важен за фирми, които работят в условията на силно конкурентна, вътрешна среда.

Липсата на взаимна подкрепа между колегите, може да се възприеме и като индикатор, че отношенията в дадена група от хора не вървят на добре. Пишейки тези редове се сещам за един наш клиент от сферата на фармацията. Дамата, която завеждаше позицията на човешките ресурси се чудеше как да се справи с негативната вътрешна конкуренция. По време на тимбилдинга, който се провеждаше в крепостта Царевец – Велико Търново, някои групи полагаха усилия повече да се конкурират помежду си, отколкото да достигнат крайната цел. В случая един от изводите на събитието бе, че фирмата е желателно да преосмисли своята политика относно конкуренция между колегите и да насърчи взаимното подпомагане и реалното сътрудничество. Малко след този тимбилдинг, в личен разговор с мой приятел, работещ също в сферата на фармацията, разбрах, че проблемът съществува и при тях и се отразява негативно на общия работен процес.

В личен план винаги съм ценял подкрепата на хората около мен. През февруари 2009-та или три седмици преди да напиша тази статия, решихме да се спуснем с лодка по течението на река Искър между гара Бов и Лакатник.

Екипажът бе от седем човека, всички мои приятели, колеги, та дори и моята жена. В следствие на рязкото затопляне на времето, снеговете в планината се топяха много, нивото на реката бе високо и течението на Искъра бе бързо. Беше ясно че трасето при подобна вода не е за туризъм, но точно това ни предизвика да опитаме... Впрочем Искъра изглежда спокоен само от прозореца на влака...

Веднага след старта водата ни пое с пълна сила. Преминахме два големи бързея и изненадани от скоростта на водата, летяхме с голямо ускорение към колоните на моста на влака. Там имаше заседнали напречно на течението дървета. Хората занимаващи се с рафтинг, знаят че това е една от големите опасности на всяка река. Знаехме го и ние, но се оказахме в този капан, поради подценяване на предварителното проучване на трасето. След няколко маневри избегнахме заседналите във водата дърветата, но уцелихме колоната на моста със задната част на лодката. Всичко пред мен се превърна във вода. В следващия момент преминах под моста, като шамандура носена от течението...

От реката ме измъкнаха моите хора, които се бяха задържали невредими на борда. Едва тогава осъзнах, че сме се разминали на косъм с фатален удар в огромни дървета, препречващи реката, като бариера. Дозата адреналин и страх, които поех ме караха вътрешно да се откажа от по-нататъшното спускане по реката. Докато се чудех сам на себе си, Яна – моята нежна половинка в живота, пое управлението на лодката, а приятелите ми ме накараха отново да хвана греблото. Без тяхната подкрепа едва ли щях да се престраша да премина през следващия бързей, който също бе в класацията „Изненадите на Искъра”...

Този "мокър и студен" пример ме убеди, че всеки, поради обективни трудности, може лесно да се откаже от пътя към целта. Преодоляването на психологическата бариера е възможно, чрез подкрепата на хората, с които човек е "в една лодка". Този процес адекватно може да се симулира в приключенска тимбилдинг програма.

ЯБЪЛКАТА НА РАЗДОРА:

Темата „Изграждане на екипност” е база на много дискусии, научни изследвания и философски интерпретации. Тоест може да се напише и е писано много... В този контекст искам да засегна тъмната страна на проблема или какво руши екипния дух.

Ще коментирам два момента, които съм забелязал от нашата практика. Те са „скатаването от работа” и толерирането на недостатъчно подготвени кадри, които са „близки на ръководството”. Първата черта е характерна за персонала, втората за управителя.

През 2006 година, с увеличаването на тимбилдинг ангажиментите, ни се наложи да организираме по-голям наш екип. Отборът ни, при реализацията на различни събития, варираше между 20 и 40 човека. Тази цифра не е голяма, но е достатъчна да се формират отделни вътрешни групи, които започнаха да се конфронтират помежду си. Основния проблем бе, че едните поемат много повече работа от другите, а очакванията за положен труд са еднакви за всички. Искам да подчертая, че в този момент, разногласието между нас бе не за пари, а за недобре свършена работа. Конфликтът избухна с пълна сила в навечерието на една наша програма. Тогава вместо да обсъждаме подробности за предстоящия тимбилдинг, възникна спор, който едва не прерасна в голям скандал. В следствие на него, една от тогавашни ни колежки бе набедена за ролята на „Ябълката на раздора”. Решението дали е така или не трябваше да вземем аз и колегата ми Георги. За мен да кажа „Да” или „Не” беше лесно, защото успехът на общата ни работа зависеше от това дали самите ние сме истински екип. За моят бизнес партньор бе малко по трудно, защото въпросната дама, бе от неговото приятелско обкръжение.

Развръзката на събитието не дойде веднага. Направихме наше вътрешно обучение, на което поканихме външни лектори. Един от тях бе психологът Румен Бостанаджиев, който ни запозна с проблемите на „груповата динамика” и схематично маркира отделните групови роли. Тази привидно теоретична информация, помогна не само за бъдещия облик на нашата тимбилдинг услуга, но и на самите нас като екип. Изводът в личен план за мен бе, че всеки трябва да преодолее вътрешното си его в името на крайната цел, да бъде толерантен спрямо другите, но и да не се правят големи компромиси, ако някой изпълнява недобросъвестно работните си ангажименти.

Нашата колежка "ябълка на раздора", към провежданите обучения, въобще не проявяваше интерес и отсъстваше.

Няколко месеца след първия явен конфликт ни предстоеше подготовка на морска програма за голяма група от хора. Клиентът за нас бе много важен в перспектива. Участниците в програмата бяха не само от голяма компания, но и от Русия... В суматохата на подготовката, когато времето неумолимо приближаваше към старта, човек от нашия екип, изостави полесражението и реши да си почива, поради умора, натрупана в други несвързани с нашата работа ангажименти. Този човек бе въпросната дама, заради която преди няколко месеца имаше проблеми в екипът ни...

С риск да изостря отношенията между мен и бизнес партньорът ми, предупредих „колежката”, че това е последния ни съвместен ангажимент. Тази случка оказа силен положителен ефект върху общата ни работа. Колегите, чиято страна взех, видяха „справедливото решение”, а другите, които до преди това, не се напрягаха много, започнаха да се отнасят съвестно и към най-малката подробност в работата си.

С тези редове искам да посоча, че изборът и подборът на всеки човек от екипа, трябва да се прави не само по професионалният му опит в дадена работна сфера, но и по възможността на този човек да се впише емоционално в бъдещата група от хора, с които ще работи. Степента на емоционална съвместимост, лесно може да бъде проверена, дори и от неспециалист в областта на психологията, чрез един приключенски тимбилдинг...

СЪЗДАВАНЕТО НА ТИМБИЛДИНГ ПРОГРАМИТЕ:

По лични проучвания първите тимбилдинг програми се внасят в България от Америка. През 90-те години на миналия век у нас заработва български клон на американска фирма, който обучава по свой тертип, инструктори за различни видове тренинги. Част от тези хора в последствие създават свои фирми по подобие на задокеанския образец.

Нашият първи клиент бе преминал през обучение, проведено по американската система и когато се обърна към нас искаше програма, която да е по-различна и по-ефективна. Пред ръководството на фирмата ни препоръча наша бивша курсистка от катеренето, която бе останала с добри впечатления от нас, като инструктори по алпинизъм...

Така през 2004 година се появи първата версия на нашата топ програма „Долината на Искъра”. Акцентите в нея бяха разработени от дама, завеждаща корпоративните обучения във фирмата. Тя бе от Румъния с богат опит от тренинги, натрупан в Италия, а фирмата бе основен дилър на италиански камиони и микробуси.

Година по-късно неоценима помощ при разработката на нашите програми оказа и един британец, който изпълняваше привидно цивилна длъжност в родна телекомуникационна компания. Този човек, когато поръчваше и присъстваше на наши тренинги, непринудено споделяше за някогашната си работата, като инструктор по парашутизъм, за проблемът на Фолклендските острови и за изграждането на телекомуникациите в Афганистан, където беше участвал... От него научихме, какво трябва да е държанието на нашите инструктори/фасилитатори спрямо клиентите и как да събираме неформално информация за състоянието на групата, с която работим. Научих и как може да изследваш собствения си екип без някой да забелязва, че го правиш...

От задълбаване в сюжетите на конспирацията през 2006 година ни откъсна молбата за разработване на програма за голяма фирма от строителния бранш в България. Клиентите бяха гледали наш филм по телевизията и бяха решили да проверят дали видяното, не е плод на добър монтаж...

С тези редове искам да изкажа искрената си благодарност на госпожа Корнелия Димитрова – мениджър на човешките ресурси във фирма Евромаркет. Благодарение на нейната подкрепа, идеи и смели решения, ние съвместно разработихме програма за катализиране на екипните процеси, съобразена максимално с българската действителност...

РАЗЛИЧНИТЕ НАЦИОНАЛНОСТИ:

В нашите тимбилдинг програми са гостували хора от различни националности. Интересно е да се наблюдава разликата между тях. Руснаците действаха доста сплотено, но според изследванията на наши руски колеги, екипният дух е характерен, като цяло за нацията им. Другата крайност са американците и британците, които ми се сториха доста големи индивидуалисти. Може би потребността от тимбилдинг програми за бизнес средата не случайно е възникнала точно в тези държави. Румънците, макар и доста различни по фонетика от нас открих, че са близки до нашия темперамент. Ние като цяло сме по средата между „общото стадо” и „индивидуалното спасение”

Една от поръчките за тимбилдинг бе отправена към нас 24 часа преди старта. Почти анонимно ни обясниха по телефона, кое е местото, какъв е броят на хората, и че в групата има чуждо-говорящи участници. Когато пристигнахме в района на „дислокация”, разбрахме че ще ни гостува част от дипломатическа мисия. Програмата протече нормално, но това което ми направи впечатление бе, че българите в групата, много по-лесно се самоорганизираха от чужденците. Друг факт, който трудно можех да си обясня еднозначно, бе че „знамето” на една от чуждите групи, представляваше парче плат с кален отпечатък от грайферите на обувката им.

Дали това беше профилът на "завоевателите" или просто хората искаха да подчертаят, колко голямо ходило имат???

Споделям тези впечатления, защото сляпото копиране на тимбилдинг упражнения, предназначени за хора с друга народопсихология, не винаги дава търсеният резултат върху българските групи. Поради тази и поради други причини ние генерираме своя оригинална тимбилдинг програма.

НИВОТО НА СИГУРНОСТ:

Едно от най-големите предизвикателства в проектирането на програми с включени елементи на екстремни спортове е да се осигури 100% ниво на сигурност при изпълнението на упражненията. Тези редове ги пиша заради всички колеги и фирми от бранша, за да не се подценяват реалните рискове и мерки за безопасност. Пиша ги, защото инцидент в това, което правим, няма да от полза за никой!

При реализацията на дадено „екстремно упражнение” трябва във всеки един момент „дежурният екип” да може да окаже помощ или подкрепа на участниците, както и да може да ги изведе безопасно от периметъра на упражнението.

Второ не по-маловажно условие е дублиране на всички елементи в осигурителната верига, независимо дали те са чисто нови или са производство на реномирана фирма с необходимите сертификати.

Трета важна опция е проектирането на системата, така че да се избегне случайна човешка грешка. Тоест дори и инструкторът отговарящ за упражнението да „заспи на пост” системата автоматично да блокира възникването на инцидент.

Предварителното проиграване на упражненията, непосредствено след построяването им, също е важен елемент от системата за намаляване на риска.

И не на последно място нещо, което се подценява от всички български клиенти. Дежурния лекарски екип и дежурната линейка са стандарт за сигурност при организирането на всяко обществено събитие. Така всеки поръчител и организатор на програма ще е уверен, че лесно може да се справи с „главобол от среднощно препиване" или от "счупване на маникюра на някоя дама”...

Ще се радвам, ако хората, прочели тази редове ми изпратят своя коментар за написаното.

Може да го направите на адрес: hristo@adventure-bulgaria.org

Благодаря на тези, които изтърпяха статията до края!

Автор: Христо Христов, 2009-та година.